• Skout

Verandering is géén wasstraat aanpak. Het is 't continue acclimatiseren aan de nieuwe omstandigheden

Steeds vaker zijn er ‘wasstraten' beschikbaar voor veranderingsprocessen. Volg onze vijf stappen en dan komt het allemaal goed! En jammergenoeg gaat het daar vaak al mis. De geruststelling dat het allemaal wel goed komt neemt iets af van de deelnemers en stakeholders in zo’n traject. Iets fundamenteels, namelijk: onzekerheid. Juist het feit dat het wellicht allemaal niet goed komt, dat er ff geen leuning of houvast is, dat doet je uit een ander vaatje putten, met elkaar. En na twintig jaar change-management durf ik echt te zeggen dat er géén proces, géén team bestaat waarvan je op voorhand kunt zeggen: Het komt allemaal wel goed.



En als je wel het gevoel hebt dat ‘alles onder controle is’, tja, dan heb je wellicht je uitdaging niet groot genoeg gesteld?! Proces en team reageren vaak ook op elkaar. Het feit van ‘het mogelijk niet goed komen’ helpt een team zelfs vaak te connecten op een dieper niveau dan de taak ansicht. 

"If it doesn't challenge you, it won't change you?!"

Verandering vraagt om dingen (routines) los te laten en dat brengt pijn en onzekerheden met zich mee. Daarom wil men over het algemeen wel verandering, maar wil niemand graag veranderen. Veranderingsprocessen zijn nu eenmaal no-comfort zone’s. Veranderingsprocessen zijn daarom ook lichaamswerk, niet louter het domein van het hoofd. Om maar een simpel voorbeeld te geven heeft een stand-up meeting of rondlopen terwijl je denkt of praat echt een effect op de inhoud. Veranderen is niet alleen inzicht maar ook energie: letterlijk ‘in beweging brengen’.


Maar als transformaties geen logisch pad zijn van A naar Beter… wat is dan wel een goede metafoor?! Zelf noem ik het vaak dat je moet dansen met je probleem, het in elkaar laten opgaan van je intenties en intuïtie, mogen terugvallen op dingen die eerder werkten en tegelijkertijd ook adaptief zijn naar de ander en inventief inspelen op de omgeving. Maar in de zakelijke context geeft dat wel een bepaald gevoel voor wat ik bedoel maar het staat te ver weg van het beschikbare ‘stappenplan’. 

"Je moet dansen met je problemen"

Anderen noemen transformaties meer het afpellen van de laagjes, zoals de schillen van een ui. Langzaam afdalen tot de kern (zoals bijvoorbeeld in Theory U). Een aanpak waar ik zeker achtersta maar deelnemers die nog geen ervaring hebben met zo’n aanpak ervaren het vaak als ‘stilstaan’. Maar stilstaan bij een de inhoud wil helemaal niet zeggen dat je ook letterlijk stilstaat in het proces. Blijft onbedoeld lekker vaag hé?! 


Dat maakt het verkopen van transformatie trajecten, of dat nu intern of extern is, ook een behoorlijk tegenstrijdige aangelegenheid. De belanghebbenden willen graag weten wat het kost, hoe lang het duurt, wat je ervoor terugkrijgt en dan laat je je als project-lead vaak verleiden tot zo'n stappen plan, een belofte op een uitkomst en de befaamde waterval-planning. Daar ligt dus een grote uitdaging, hoe creëer je de ruimte om te mogen dansen met het probleem versus hoe houdt men ‘grip’ om zo’n belangrijk proces?

"Accept what is, let go what was, have faith what will be" #niet-makkelijk

We missen gewoon nog een taal, de woorden om het proces echt te duiden, zonder dat die woorden het proces juist op slot zetten. Woorden als Stappen en Fases drukken gelijk iets sequentieel uit bijvoorbeeld, terwijl je wat mij betreft in zo’n proces ook gewoon bij ‘stap 3’ zou moeten kunnen beginnen. En soms weer terug moet naar het begin, dan weer ff doorspoelen naar een mogelijk eindproduct in de praktijk en weer terug naar de tekentafel en weer… Maar ook woorden als ‘terug’ en ‘door’ verraden een beeld van chronologie terwijl het eigenlijk een messy aangelegenheid is. 


Afgelopen week keek ik nogmaals de film Everest. Een boeiende film ‘gebaseerd op ware gebeurtenissen =)’ over een beklimming van Mount Everest. Ik kan iedereen die bezig is met het schijnbaar onmogelijke, namelijk co-creatieve transformatie processen, zeker adviseren toch een keer deze film erbij te pakken. 


Om maar een voorbeeld te geven. De gemiddelde route om Mount Everest te beklimmen is 10km. Dat is hetzelfde als één etappe die ik afleg met de kids bij de avondvierdaagse, maar daar doe je dus in die omstandigheden ruim een maand over. Niet alleen omdat het klimmen is, omdat het zo glad is of gevaarlijk is, maar vooral omdat je het lichaam moet trainen en laten wennen aan de nieuwe omstandigheden om te overleven. Dus niet in één keer BAM 10km omhoog krabbelen maar regelmatig op en afdalen om het lichaam te laten acclimatiseren in de nieuwe extreme omstandigheden en om de route te prepareren voor de volgende fase van de uitdaging. Wellicht naïef maar ik dacht altijd letterlijk dat ze van kamp 1 naar 2 naar 3 klommen. Ik had me nooit gerealiseerd dat ze die route vele malen opnieuw moeten afleggen. Ze moeten diverse malen slapen op die hoogte om het lichaam te trainen en dan weer afdalen om te kunnen herstellen. Ik zie veel analogie met hoe veranderingsprocessen werken.


Het halen van de top is één prestatie, maar de meeste gepassioneerde klimmers sneuvelen bij de daling. Ook dat gebeurt vaak in verandering-projecten. Het samen komen tot hét idee is al een hele prestatie, maar het hele team en de organisatie veilig aan de ‘overkant’ krijgen, dat is waar het echt omgaat. Implementaties (in deze metafoor; de afdaling) verdienen net zoveel aandacht als het ideation proces. In de opbouw moet je je al voorbereiden op hoe je die laatste loodjes doorkomt.

"It's not the mountain we conquer, but ourselves." - sir Edmund Hillary

Net als het acclimatiseren op de Everest moet je ook in veranderingsprocessen dus veel vooruit- en weer teruggang accepteren. Je zult diverse paden vele malen opnieuw moeten bewandelen. Nieuwe gebruiken moeten kans hebben om ook van binnen in te slijpen als nieuwe gewoonten. Er zijn ook in dat proces tussenstation (basiskampen) nodig vanwaaruit je de nieuwe etappes gaat plannen, en veilige havens om weer ff naar terug te gaan voor herstel als mens en team. Iedere keer weer moet je samen en actueel inspelen op het wispelturige weer en de weerbarstige omgeving. Als metafoor voor change is daar niets aan overdreven. Én dan is Mount Everest nog een makkie =) want de bestemming (de top) is daar van te voren vastgesteld, in transformatie projecten is zelfs dat vaak nog variabel. Ik vond het in ieder geval een boeiend perspectief om eens op een andere manier naar transformaties te kijken. 


Bij het kijken van de film vraag je je echt af: Waarom beklimmen mensen in hemelsnaam de Everest? Ook dat komt sterk naar voren, dat is voor velen helemaal niet de louter prestatie, ook niet de overwinning, het is het gevoel van de sublimiteit te kunnen aanraken. Meemaken dat je als mens en team echt geraakt wordt door waar je staat, haast zo allesomvattend dat het niet uit te leggen is. In de ruimtevaart noemen ze dat het ‘overview effect’, maar daar over een ander keer meer. 

"Don't climb mountains so people can see you, but for you to see the world"

Woorden vormen onze gedachten, gedachten onze akties. Maar juist die woorden schieten in deze context vaak te kort en daar ligt dan ook in dit soort processen onze grootste uitdaging: Niet de structuur maar de cultuur is waar we onze houvast zullen moeten zoeken, samen.

SKOUT.ED
A fascinating learning landscape for curious, professional people.

Read more about how the SKOUTED Foundation wants to turn the world into an extended 'classroom'